Business

Апрель, 2019
4 причины, по которым хорошие сотрудники теряют мотивацию

Этот материал основан на самых свежих исследованиях американских психологов. Специально для вас мы перевели статью из Harvard Business Review на русский язык. Исследователи Ричард Кларк и Брор Саксберг задались вопросом: «Почему даже самые лояльные сотрудники теряют мотивацию?» Дело не в денежных бонусах и не в карьерном росте. Оказалось, что причин всего 4, и о них лучше знать заранее, чтобы не попасть в ловушку.

Успех командных проектов на 40% зависит от мотивации участников. Тем не менее, менеджеры часто не знают, как эффективно стимулировать сотрудников, которые пока не горят желанием сворачивать горы. Обзор психологических исследований показывает, что начинать следует с поиска причин низкой мотивации, а затем уже применять к работнику «вдохновляющие тактики». Например, не имеет смысла просить человека работать усерднее, если он убежден, что он просто не способен добиться нужного результата. Причины отсутствия мотивации делятся на четыре категории, рассмотрим их подробно.

Причина 1. Несоответствие ценностей: «Мне от этого ни жарко, ни холодно»

Сотрудники попадают в эту ловушку, если рабочая задача непосредственно не связана с чем-нибудь важным лично для исполнителя и не способствует тому, чтобы он добивался своих собственных целей. Выясните, что имеет субъективное значение для каждого члена вашей команды, и постарайтесь сыграть на этом. Часто руководители считают, что стимулы, которые важны для них самих, так же значимы и для их подчиненных. Не мерьте по себе, лучше побеседуйте с людьми и спросите, к чему они стремятся.

Существует немало ценностей, которые можно положить в основу индивидуальной мотивации. Например, есть люди, которых зажигает интеллектуальный вызов. Для них в первую очередь важно, чтобы задача была интересной. Другие хотели бы, чтобы навыки и компетенции, которые потребуются для выполнения задачи, соответствовали их представлениям о себе, не противоречили идентичности и помогали поднять самооценку. При общении с такими людьми всегда подчеркивайте, что выполнение новой задачи потребует проявления их лучших качеств (например, аналитических способностей или умения сохранять продуктивность в ситуации стресса). Важно, чтобы качества, к которым вы апеллируете, сам человек считал важной частью своей личности и верил, что благодаря им, может играть желаемую роль в команде.

Масштаб. Многих сотрудников мотивирует причастность к чему-то большому и важному. В беседах с ними подчеркивайте, насколько весом их индивидуальный вклад в общее дело.

Вероятность успеха. Людям свойственно избегать неудач. Если исполнителям кажется, что вероятность провала гораздо выше, чем вероятность успеха, они заранее опустят руки. Найдите способ показать им, как выполнение каждой небольшой задачи способствует достижению более масштабных целей и в перспективе позволяет избежать неудач. Разъясняйте будущие выгоды, чтобы подбодрить своих подчиненных.

 

 

Причина 2. Неуверенность в себе: «Я не смогу это сделать»

Исполнители могут быть искренне уверены в том, что не обладают нужными навыками, ресурсами или другими возможностями для выполнения задачи. В этом случае у них не будет мотивации прилагать усилия для достижения поставленной цели.

Постарайтесь вселить в человека чувство уверенности и компетентности. Это можно сделать несколькими способами. Один из них — привести примеры прошлых успехов, когда человек смог преодолеть проблемы. Можно также поделиться примерами из жизни других людей, и рассказать, как они проходили похожие трудности. Можно постепенно усложнять задание или разбивать его на небольшие куски, с которыми сотруднику под силу справиться.

Самомнение. Иногда случается обратное — сотрудники переоценивают свои возможности. Они чувствуют себя такими квалифицированными специалистами, что не желают заниматься банальными задачами «не того уровня». Управлять людьми с завышенной самооценкой трудно. Нередко они совершают серьезные ошибки, потому что уверены, что только они знают, как правильно. При взаимодействии с такими людьми важно не подвергать сомнению их способности или опыт. Вместо этого объясняйте, что они не учли все требования к результату, и поэтому выбрали неверный подход для выполнения задачи.

Причина 3. Разрушительные эмоции: «Я слишком удручен, чтобы сделать это»

Если работники поглощены негативными эмоциями, такими как беспокойство, гнев или депрессия, у них нет желания продуктивно трудиться. Выберите удобный момент для спокойного разговора. Скажите, что пытаетесь понять, почему сотрудник расстроен. Применяйте инструменты активного слушания. Вам не нужно соглашаться или не соглашаться с тем, что слышите, лучше оставаться непредвзятым и просто продолжать спрашивать, что, по мнению самого человека, является причиной его сниженного настроения. Затем кратко суммируйте то, что вам сказали, и спросите, верно ли вы все поняли. Если вам ответят «нет», извинитесь и попросите объяснить еще раз, пообещав, что вы будете внимательно слушать. Когда люди чувствуют, что их поняли, негативные эмоции ослабевают. Попробуйте также взять паузу: сообщите сотруднику, что хотите обдумать его слова, и назначьте новое время для беседы. Такой ход часто помогает человеку взять эмоции под контроль.

Моральная поддержка. Депрессия иногда возникает из-за убеждения сотрудника в том, что он неуспешен в области, которая находится вне его контроля. То есть все плохо, и нельзя ничего изменить. В этом случае помогает смещение акцента в будущее. Предложите помощь в выработке оптимального подхода к решению задачи. Обычно депрессивные сотрудники с благодарностью реагируют на поддержку: им важно знать, что другие продолжают в них верить.

Причина 4. Неправильное восприятие неудач: «Я не знаю, почему ничего не получается»

Бывает, что сотрудники не умеют анализировать причины неудач и в результате опускают руки перед «невыполнимой» задачей. Они или вообще не могут объяснить, почему терпят неудачи, или считают, что причина неудач выходит за пределы зоны их контроля. Помогите сотруднику разобраться с причинно-следственными факторами. Часто люди просто находят оправдания, чтобы не делать скучную работу: они заявляют о плохом самочувствии, высокой нагрузке или нехватке времени и стараются свалить свои функции на коллег.

Детальный разбор. Когда вы начнете вместе разбираться в причинах невыполнения задач, обязательно всплывут и пустые отговорки, и причины, которые находятся вне зоны контроля исполнителя. Например, если сотрудник обвиняет в провалах коллег или говорит о каком-нибудь своем недостатке, который нельзя устранить, то ваша задача как менеджера — помочь сотруднику вернуть контроль над ситуацией. Напомните про необходимость вырабатывать индивидуальную стратегию работы, планировать текущие дела и т.д.

Четыре описанные ловушки помогут вам выработать подходящую стратегию воздействия и мотивационные меры, которые вернут сотрудникам желание работать и получать от этого удовольствие.

По мотивам статьи - источник 

 

Еще почитать
Как достичь мастерства в чем угодно
Апрель, 2019
Когда речь идёт о том, как стать профессионалом в какой-либо области, очень жаль потратить много вре...
6 советов тем, кто хочет научиться слушать и слышать
Апрель, 2019
Общение — это в первую очередь умение слушать, а потом уже говорить. Люди, умеющие слушать, в большо...
Некоторые привычки, влияют на физическое состояние мозга и фактически программируют людей на бедность.
Апрель, 2019
1. Привычка жалеть себя    Привычки бедности начинаются с непрекращающейся жалости к...
«Воплощать мечты или буксовать на льду? Все зависит от ваших эмоций»: Адель Линн о силе эмоционального интеллекта
Апрель, 2019
Эмоции — вещь «заразная». С утра вы выходите из дома в отличном настроении, но вот вам со злостью гу...